Fachbeitrag von Ivo Swaag

In den vergangen zwei Jahren hat sich vieles verändert, allen voran die Art und Weise zu arbeiten. Um den Erwartungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gerecht zu werden, müssen Unternehmen ihre Arbeitsmodelle neu definieren. Für die Einführung eines Everywhere-Enterprise-Konzepts sind dabei insbesondere vier Merkmale ausschlaggebend.?

^{Bildquelle: (C) Gerd Altmann / Pixabay}

Die Corona-Pandemie hat eins gelehrt: Außergewöhnliche Zeiten erfordern außergewöhnliche Lösungen. Unternehmen, die angesichts fallender Inzidenzen ein obligatorisches Zurück an die Schreibtische fordern, werden sich künftig allerdings schwertun – immer mehr Mitarbeiter fordern einen Everywhere-Enterprise-Ansatz ein. Auf dem Weg dahin müssen Unternehmen aus Sicht des Digitaldieinstleisters Macaw folgende Punkte auf dem Schirm haben:

1. Neue Denkweisen und Ansätze etablieren

Laut der von Gartner herausgegebenen Studie „Redesigning Work for a Hybrid Future“ wollen 75 Prozent der Befragten künftig flexibel arbeiten. Besteht ein Unternehmen darauf, dass die Belegschaft wieder Vollzeit ins Büro zurückkehrt, sind vier von zehn Mitarbeitenden bereit, den Arbeitgeber zu wechseln. Angesichts dieser Zahlen müssen sich Unternehmen neu ausrichten. Am Anfang steht dabei die Beantwortung einiger Fragen: Was brauchen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter? Wer kann aus der Ferne arbeiten und wer muss eventuell regelmäßig vor Ort sein? „Employee Experience“ (EX) lautet das Schlagwort und wie bei der „Customer Experience“ soll eine emotionale Bindung zu den Kunden, in diesem Fall den Beschäftigten, entstehen. Eine zentrale Rolle nehmen dabei digitale Tools und Plattformen ein. Beschäftigte sollen dort alles finden, was sie brauchen, um ihren Job zu erledigen, zu lernen und sich mit Kollegen auszutauschen. Unternehmen, die in EX investieren, werden schnell die Vorteile sehen: Mitarbeiter sind motivierter und damit innovativer. Gleichzeitig wächst der Kreis potentieller neuer Talente, wenn von jedem Ort der Welt aus gearbeitet werden kann.

2. Die Verbindung untereinander stärken

Starke Netzwerke am Arbeitsplatz sind mehr als nur „nice to have“, sie beeinflussen zwei maßgebliche Faktoren – Produktivität und Innovation. Der Microsoft Work Trend Index zeigt allerdings eine alarmierende Entwicklung: Durch die Umstellung auf Remote-Arbeit sind die Beziehungen innerhalb eines Teams zwar stärker geworden, doch die unterschiedlichen Teams schotten sich immer mehr voneinander ab. So sagt fast jeder zweite Beschäftigte in Deutschland, dass sein Netzwerk kleiner geworden ist. Das Knüpfen von Beziehungen ist zudem für jemanden, der am Anfang ihrer oder seiner Karriere steht, ohne Gespräche auf dem Flur, zufällige Begegnungen und Smalltalk besonders schwierig. Eine wichtige Rolle kommt deshalb den Führungskräften zu: Sie müssen nach Möglichkeiten suchen, die teamübergreifende Zusammenarbeit und den spontanen Ideenaustausch zu fördern. Darüber hinaus wird künftig in vielen Unternehmen der Chief Purpose Officer die nächste wichtige Funktion auf C-Level-Ebene sein: Seine Aufgabe ist es, Werte und Aufgaben wie Nachhaltigkeit, Diversity, Inklusion und People Empowerment vorzuleben.

3. Der digitalen Überlastung entgegenwirken

Der Anteil der Zeit, die für E-Mail, Instant Messaging, Telefon- und Videoanrufe aufgewendet wird, ist angesichts von Remote-Arbeit deutlich gestiegen – und damit die digitale Belastung. Auch hier gibt der Microsoft Work Trend Index interessante Einblicke: In Deutschland fühlen sich 55 Prozent der Beschäftigten überarbeitet, 42 Prozent sind erschöpft. Führungskräfte müssen sich überlegen, wie sie die Arbeitsbelastung reduzieren, ein Gleichgewicht zwischen synchroner und asynchroner Zusammenarbeit herstellen und eine Kultur schaffen, in der Pausen gefördert und respektiert werden. Ein absolutes No-Go ist die Überwachung der Mitarbeiter: Zwar erlaubt die beliebte Office-Software Microsoft 365 eine Auswertung der Nutzung einzelner Produkte. Zum Beispiel wie häufig der Kundenservice den Chat nutzt, wie viele E-Mails an welchen Tagen verschickt werden und wie lange die Kamera bei Kundenmeetings aktiviert ist. Diese Informationen dürfen aber keinesfalls für die Mitarbeiterbewertung herangezogen werden.

4. Wissen demokratisieren

Eine gemeinsame Nutzung von Informationen und Know-how ist für die Innovationskraft einer Firma unabdingbar. In der Regel verteilt sich Wissen aber über das gesamte Unternehmen – in Microsoft-Teams-Kanälen, Posteingängen, gemeinsam genutzten Laufwerken, Apps für die Zusammenarbeit und natürlich in den Köpfen der einzelnen Mitarbeiter. Damit jeder in der Lage ist, die Informationen zu finden, die er braucht, um seine Arbeit bestmöglich zu leisten, sollten Unternehmen eine zentrale, durchsuchbare Plattform einrichten, in die alle verfügbaren Informationen einfließen. Gleichzeitig gilt es, eine Kultur des Wissensaustauschs zu fördern. Beispielsweise, indem Mitarbeiter, deren geteilte Inhalte auf großes Interesse stoßen, belohnt werden. Grundsätzlich gilt: Geteiltes Wissen hilft, fundierte Entscheidungen zu treffen und damit die Arbeit zu verbessern. Darüber hinaus stellt es sicher, dass ein Unternehmen nicht wertvolle Expertise verliert, wenn jemand kündigt oder in eine neue Abteilung wechselt.

„Momentan haben wir die Chance, unsere Arbeitsmodelle und Arbeitsabläufe von Grund auf zu überdenken. Diese Chance sollten Unternehmen nicht verpassen. Auf dem Weg zu einem Everywhere-Enterprise ist es allerdings entscheidend, gute Lösungen zu entwickeln, um Netzwerke, soziale Interaktion und kulturelle Aspekte wieder zu stärken und die neue Flexibilität der Arbeitswelt so zu gestalten, dass sie allen zugutekommt“, erklärt Ivo Swaag.

Quelle: https://www.wissensmanagement.net/themen/artikel/artikel/everywhere_enterprise_ansatz_
bereit_fuer_die_neue_arbeitswelt.html?no_cache=1

Fachbeitrag von Rouven Morato

Der stete Wandel der Geschäftswelt setzt Unternehmen zunehmend unter Druck, ihre Prozesse zu optimieren. Die Optimierung im Hinblick auf Faktoren wie Kosten, Effizienz und Agilität ist heute allerdings nur noch eine solide Basis für eine vollständige Ende-zu-Ende-Prozessoptimierung: Um in der modernen und digitalisierten Geschäftswelt wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Unternehmen als nächsten Schritt das Experience Management einbeziehen, um die Experience von Kunden, Mitarbeitern und Zulieferern zu verbessern. SAP Signavio, führender Anbieter von Business-Process-Transformation-Lösungen, hat eine Fünf-Schritte-Strategie für die holistische Transformation von Geschäftsprozessen erarbeitet.

^{Bildquelle: (C) Gerd Altmann / Pixabay}

1. Eine Soll-Ist-Analyse erstellen: Bevor Unternehmen ihre Prozessoptimierung um die Informationen aus dem Experience Management erweitern können, ist eine Inventur nötig. Nur so finden sie heraus, wie es um die aktuellen Prozesse überhaupt bestellt ist, also welche Abläufe funktionieren und welche nicht. Ist das erledigt, sollte die Definition eines Sollzustandes erfolgen: Wie soll die Prozesslandschaft am Ende aussehen? Die Soll-Ist-Analyse verschafft auf eine datengetriebene Art und Weise Klarheit darüber, wo das Unternehmen Hand anlegen muss, um die nötigen Voraussetzungen für die Business Process Transformation zu schaffen.
   
2. Die Stakeholder verstehen: Die Prozessoptimierung nach dem herkömmlichen Modell lässt die Wünsche und Experience der Kunden und Mitarbeiter komplett außer Acht. Bei der Business Process Transformation sind sie hingegen ein wichtiger Punkt. Um sie in ihre Prozesstransformation einzubinden, brauchen Unternehmen Informationen, die sie etwa aus Umfragen extrahieren können. Auch den Net Promoter Score (NPS) sollten sie in Betracht ziehen. Er ist eine wichtige Kennzahl dafür, ob Kunden ein Unternehmen weiterempfehlen würden oder nicht. Wichtig ist an dieser Stelle, dass alle internen Abteilungen offen miteinander kommunizieren und ihre Daten für die Planung der weiteren Schritte bereitstellen.
   
3. Die wichtigsten Touchpoints identifizieren: Das richtige Verständnis, wo genau zum Beispiel die Kunden mit dem internen Prozess in Berührung kommen, ist essentiell: Nur so lassen sich die wichtigsten Touchpoints ausmachen. Beim Kauf eines neuen Smartphones mit Vertrag geht der Kunde auf eine Webseite und führt seine Bestellung aus. Im Backend laufen allerdings sehr viel komplexere Prozesse ab: Der Anbieter muss das Gerät etwa beim Hersteller anfordern, die Daten des Kunden in das System einpflegen, seine Rufnummer aktivieren und schließlich dafür sorgen, dass die Hardware beim Kunden ankommt. Die vielen Prozesse, von denen der Kunde nichts mitbekommt, greifen oft ineinander. Bei der Identifizierung der verschiedenen Abhängigkeiten zwischen internem Prozess und externer Experience helfen sogenannte Customer Journey Maps. Sie lassen sich auf unterschiedliche Stakeholder ausrichten – neben Kunden auch auf Partner, Zulieferer und Mitarbeiter. Anhand der so erhobenen Daten ist es Unternehmen möglich, gezielt Maßnahmen zu ergreifen, die ganzheitlich Mehrwert bringen und nicht etwa auf Kosten der Experience die Effizienz erhöhen oder umgekehrt.
   
4. Maßnahmen definieren und implementieren: Auf die Identifizierung der Prozesspunkte, an denen Maßnahmen erforderlich sind, folgt deren Definition und Implementierung. Unternehmen dürfen bei diesem möglicherweise disruptiven Schritt nicht vergessen, alle Mitarbeiter, die von Veränderungen betroffen sind, mit ins Boot zu holen. Die Prozessoptimierung ohne Blick auf die Experience der Mitarbeiter durchzuführen, wäre grob fahrlässig, da sich Widerstand gegen die Veränderungen formieren könnte. Die Maßnahmenplanung muss also transparent sein und die Stakeholder sollten die Möglichkeit haben, sich aktiv in deren Gestaltung einzubringen – denn immerhin müssen sie am Ende der Prozesstransformation nach den neuen Regeln arbeiten.
   
5. Die Prozesstransformation evaluieren: Business Process Transformation ist nie eine einmalige Sache, denn Veränderungen am Prozess können – trotz aller Planung – auch erfolglos bleiben oder neue Probleme aufwerfen. Daher ist es von essentieller Bedeutung, auch nach der Prozesstransformation weitere Evaluierungen für die Optimierung der Business-Prozesse vorzunehmen. Der Net Promoter Score ist ein guter Anhaltspunkt dafür, genau wie die volle Bandbreite des Experience-Managements. Läuft etwas noch nicht optimal, sollten Unternehmen die nötigen Schritte erneut anstoßen.

„Die Zeiten, in denen es reichte, Prozesse nur auf Kosten, Effizienz und Agilität hin zu optimieren, sind eindeutig vorbei“, betont Rouven Morato […]. „Um ihre Mitarbeiter, Kunden und Zulieferer wirklich zu verstehen und die Prozesse ihren individuellen Anforderungen anzupassen, müssen Unternehmen auch das Experience Management in die Prozessoptimierung einfließen lassen. Ansonsten besteht die Gefahr einer Prozessoptimierung zu Lasten der Experience, was sich in Summe sogar negativ auf den Geschäftserfolg auswirken kann. Wer sich schon einmal in einer Hotline oder über einen Chatbot geärgert hat, weiß, was ich meine. Die Business Process Transformation ist zudem selbst ein kontinuierlicher Prozess: Unternehmen können ihre Prozesse nur nachhaltig verbessern, wenn sie deren Qualität dauerhaft überwachen und per Prozessoptimierung an den nötigen Stellen nachjustieren.“

Quelle: https://www.wissensmanagement.net/themen/artikel/artikel/experience_management_
bestimmt_den_erfolg_von_prozesstransformationen.html?no_cache=1