Intelligentes Robotic Selling

Vier Tipps zur Integration einer Customer Data Platform für Marketing & Vertrieb

Bei Customer Data Platforms (CDP) handelt es sich um keine neue technische Errungenschaft. Neu ist allerdings, dass sich diese Plattformen über die vergangenen Jahre deutlich weiterentwickelt haben. Die aktuelle Generation ist nicht mehr länger ein reines Marketingtool: Moderne CDPs verbinden Marketing und Vertrieb.

CDPs wurden wichtig, weil die Erwartungen der Kunden an Unternehmen gestiegen sind – ganz egal, welchen Kanal oder Touchpoint sie nutzen. Aufgrund der wachsenden Anzahl an Kanälen und Datenquellen hat auch die Zahl der Systeme zugenommen. So wird es schwierig, ein einheitliches Bild vom Kunden zu gewinnen. Eine CDP kann genau dabei helfen. In ihr bündeln und konsolidieren Unternehmen alle Kundendaten. Neueste CDPs leisten aber noch mehr. Sie überwinden die Grenzen von Marketing und Vertrieb, automatisieren kundenrelevante Prozesse und ermöglichen sogar ein intelligentes Robotic Selling – die automatisierte Verkaufsvorbereitung durch Software-Roboter. Diese Sales Robots nutzen Datenanalysen, komplexe Entscheidungslogiken und Machine Learning. Doch was gilt es bei der Implementierung einer CDP zu berücksichtigen? Die folgenden vier Tipps helfen.

1. Bestehende Systeme nicht zwangsläufig ablösen

Die Ablösung bzw. der Wechsel von Systemen ist für viele Unternehmen eine große Herausforderung. Mit Hilfe einer modernen CDP-Plattform gestalten sich der Umstieg allerdings einfacher. Sollten beispielsweise Funktionen fehlen, lassen sich diese einfach bedarfsgerecht integrieren. Besteht aber der Wunsch, ein altes System abzulösen, können Unternehmen zunächst das neue Tool parallel zum alten integrieren, die Daten synchronisieren und die Prozesse sukzessive umziehen. Sobald alles auf das neue System übertragen ist, ist das alte obsolet. Zu den Lösungen, die an eine CDP angebunden sein können, zählen beispielsweise:

  • Web Analytics
  • Marketing Automation
  • Customer Relationship Management (CRM)
  • Enterprise Resource Planning (ERP)
  • Webshop
  • Service-Datenbank

2. Bestehende Adapter und No-Code-Ansätze nutzen

Für eine erfolgreiche Integration der CDP muss die Anbindung der Systeme einfach erfolgen. Im ersten Schritt werden die anzubindenden Systeme definiert, die entsprechenden Adapter ausgewählt und Pläne für die Synchronisation eingerichtet. Dort definieren Unternehmen, welche Datenfelder zu synchronisieren sind und in welcher Frequenz dies erfolgen soll. Hier entscheiden Unternehmen zugleich, ob die Synchronisierung zeitgesteuert erfolgt oder durch ein Ereignis ausgelöst wird – etwa durch das Erreichen der Vertriebsreife oder durch Anlage oder Änderung eines Datenfelds. Bei Bedarf werden bei der Synchronisierung Daten transformiert, Einträge vorgenommen oder Aktionen ausgelöst. Im Idealfall erfolgt die Anbindung der synchronisierenden Systeme bzw. die Zuordnung der Datenfelder dem No-Code-Ansatz entsprechend – also einfach per Konfigurieren und ohne Programmieraufwand. Dabei ist es irrelevant, ob die anzubindenden Systeme in der Cloud oder on-premises betrieben werden. Unternehmen müssen die gewünschten Systeme und Funktionen auch nicht alle auf einmal integrieren. Ein schrittweises Vorgehen ist sogar anzuraten. So gelingt das Change-Management im Unternehmen besser und der Nutzen der neu eingeführten Technologie steigt.

3. Daten bereinigen, konsolidieren und anreichern

Damit eine CDP wie gewünscht funktioniert, ist es wichtig, die Daten zu bereinigen und zu konsolidieren. Daraus resultiert der sogenannte „Golden Record“. Werden diese Daten dann mit Transaktions- und Interaktionsdaten angereichert, entsteht in der CDP das „Golden Profile“ des Kunden. Kundenprofile lassen sich noch um weitere Daten (z. B. Branchencode, Umsatz, „Look-alike-Unternehmen“) anreichern. Dazu binden Unternehmen die Services von Datendienstleistern in die CDP und die Prozesse ein. Alle bereinigten und angereicherten Kundendaten lassen sich dann, falls nötig, aus der CDP in die diversen Ursprungs-Systeme zurückspielen (bidirektionale Synchronisation).

4. Robotic Selling ergänzen

Mit dem Golden Profile bzw. dem Golden Record zu jedem Kunden ist für Unternehmen schon viel gewonnen. Aber als Integrationsplattform eröffnen moderne CDPs noch ganz andere Möglichkeiten: Sie überwinden die alten Grenzen zwischen Marketing und Vertrieb. Wenn die Daten konsistent vorliegen und die Systeme sauber integriert sind, lassen sich sales-relevante Prozesse über Systeme hinweg automatisieren und intelligent steuern: mithilfe von Sales Robots. Die komplexen Entscheidungslogiken in diesen Prozessen greifen dabei auf Technologien wie Machine Learning und Predictive Analytics zurück. So kann Robotic Selling die Arbeit in Marketing und Vertrieb optimal unterstützen.

Mit modernen Customer Data Platforms erweitern Unternehmen ihre Vertriebspotenziale und erhöhen ihre Umsätze. Durch eine flexible CDP kann ein Unternehmen genau die Systeme integrieren und die automatisierten Sales-Prozesse schaffen, die es benötigt.

Quelle: https://www.wissensmanagement.net/news/einzelansicht/news///intelligentes_robotic_selling_vier_tipps_zur_integration_einer_customer_data_
platform_fuer_marketin.html?no_cache=1

Posted on Sep - 16 - 2021 customer-knowledge-management

Diese drei Trends werden das KI-Jahr 2021 prägen

Künstliche Intelligenz ist und bleibt ein Top-Thema. Auch im Jahr 2021 wird sie der IT-Welt wieder ihren Stempel aufdrücken. Die drei Trends für textfokussierte KI und Natural Language Processing, die dabei eine wichtige Rolle spielen, sind Transfer Learning, Cross Lingual Word Embeddings und grüne KI.

  1. Transfer Learning:
    Nach 2020 bleibt Transfer Learning auch in diesem Jahr ein zentraler KI-Trend. Transfer Learning ist eine spezielle Methode des maschinellen Lernens und ermöglicht, neuronale Netze, die bereits für einen bestimmten Zweck vortrainiert sind, als Ausgangspunkt für eine andere Aufgabe zu verwenden. Das bereits Gelernte eines trainierten Netzes wird dadurch für ein neues Projekt nutzbar gemacht. Das Trainieren eines neuronalen Netzes ist durch diese Methode deutlich weniger rechenintensiv und zeitaufwändig, die Menge der erforderlichen Trainingsdaten sinkt erheblich. Transfer Learning wird die Demokratisierung von KI weiter voranbringen und ihren flächendeckenden Einsatz in der Unternehmenswelt weiter beschleunigen. Bislang funktionierte KI in Unternehmen nämlich nur dann besonders gut, wenn sie viele Daten besitzen – was in der Praxis selten der Fall ist – und maßgeschneiderte Modelle nutzen.
  2. Cross Lingual Word Embeddings:
    Zahlreiche Anwendungen des Natural Language Processing (NLP) stehen nur für die wichtigsten europäischen Sprachen zur Verfügung – häufig sogar ausschließlich für Englisch. Ein wichtiger Grund dafür ist, dass die Ausdehnung von NLP-Modellen auf neue Sprachen üblicherweise die zeitaufwändige Annotation komplett neuer Datensätze erfordert und sehr rechenintensiv ist. Für weniger verbreitete Sprachen stehen aber auch häufig gar nicht genügend Trainingsdaten zur Verfügung. Abhilfe können hier multilinguale Modelle mit so genannten Cross Lingual Word Embeddings (CLWEs) schaffen. Diese CLWEs nutzen die Tatsache, dass viele Sprachen semantische Ähnlichkeiten aufweisen. Sie erfassen diese Ähnlichkeiten und können Wörter in mehreren Sprachen in einem gemeinsamen Vektorraum darstellen.
  3. Grüne KI:
    Künstliche Intelligenz durchdringt immer mehr Bereiche des Lebens und der Wirtschaft. Dementsprechend stark wächst auch der ökologische Fußabdruck, den sie beim Training von Algorithmen und ihrem Einsatz hinterlässt. Vor dem Hintergrund des steigenden Bewusstseins für Umweltschutz und Klimawandel gewinnt deshalb grüne KI immer mehr an Bedeutung. So wird beispielsweise verstärkt an Algorithmen geforscht, die weniger Energie, weniger Speicher und weniger Kommunikationsbandbreite benötigen. Auch die Energieversorgung und Effizienz der für KI genutzten Rechenzentren kommt immer öfter auf den Prüfstand. Ein weiterer wichtiger Aspekt von grüner KI ist der Einsatz von Algorithmen, um Energieerzeugung, den Betrieb der Netzinfrastruktur und die Energienutzung möglichst effizient zu gestalten.

„2021 wird die Demokratisierung der KI weiter Fahrt aufnehmen. Durch Transfer Learning können viele Bürotätigkeiten vereinfacht werden, ohne dass für jede einzelne davon große Datenmengen gesammelt und maßgeschneiderte Modelle entwickelt werden müssen. Wir haben unsere Produkte auf genau die betriebliche Realität hin optimiert, damit jeder Mitarbeiter letztlich selbst ohne KI-Experten mit sehr wenig zeitlichem Aufwand für das Training der KI-Verfahren seine Leistungsfähigkeit verbessern kann und damit dem Unternehmen hilft, Kosten zu sparen und seine Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern“, sagt Franz Kögl, Vorstand der IntraFind Software AG. „Aber auch das Thema Nachhaltigkeit wird an Momentum gewinnen.“

Quelle: https://www.wissensmanagement.net/news/einzelansicht/news///diese_drei_trends_werden_das_ki_jahr_2021_praegen.html?no_cache=1

Posted on Sep - 2 - 2021 customer-knowledge-management

Was Führungskräfte von Influencern im Netz lernen können – 9 Thesen

Fachbeitrag zu Digitalisierung von Barbara Liebermeister

In der von rascher Veränderung geprägten VUCA-Welt müssen Führungskräfte sich zu Influencern in ihrem Beziehungsnetzwerk entwickeln, um die gewünschte Wirkung zu entfalten. Dabei können sie viel von den Influencern nicht nur in den Social Media lernen.

Bildquelle: (C) Gerd Altmann / Pixabay

Wie lange ist eine Führungskraft eine Führungskraft? Solange andere Menschen ihren Ideen, Initiativen usw. folgen. Folgen ihr keine Personen (Mitarbeiter, Kollegen usw.) mehr, ist sie auch keine Führungskraft mehr. Sie ist schlicht wirkungslos … und kann sich mittelfristig vermutlich einen neuen Job suchen. Dieses Schicksal teilen Führungskräfte mit den Influencern im Netz: Auch sie sind nur solange Influencer wie sie Follower haben. Und das Bemerkenswerte dabei ist: Ihre Follower folgen ihnen ganz freiwillig; sie lassen sich völlig ohne Zwang von ihren Ideen usw. beeinflussen und inspirieren. Dies ist auch das Ziel einer modernen Führung. Sie zielt darauf ab, ein Milieu zu kreieren, in dem andere Menschen

  • sich freiwillig für das Erreichen der gemeinsamen Ziele engagieren und
  • eigeninitiativ ihr Denken und Handeln daraufhin überprüfen, inwieweit sie damit ihren Beitrag hierzu leisten.

Dieses Ziel zu erreichen, wird umso wichtiger, je stärker die Führungskräfte ihre Mitarbeiter auf Distanz führen – zum Beispiel, weil diese weitgehend im Homeoffice arbeiten. Also lohnt es sich mit dem Phänomen Influencer zu befassen. Nachfolgend neun Thesen, was diese erfolgreich macht.

These 1: Influencer zeigen sich.

Ein wichtiger Erfolgsfaktor aller Influencer im Netz ist, so banal dies klingt: Sie sorgen dafür, dass sie sichtbar sind – zum Beispiel, indem sie regelmäßig ihre Social Media-Kanäle füttern und ihr virtuelles Netzwerk pflegen. Ähnliches gilt für alle Personen, die Influencer sind oder sein möchten. So fällt zum Beispiel auf, wie oft unsere Spitzenpolitiker seit Ausbruch der Corona-Pandemie nach einem anstrengenden Arbeitstag abends noch in Fernseh-Talkshows sitzen, um ihr Denken und Handeln der Bevölkerung zu vermitteln und zu erreichen, dass diese ihre Entscheidungen mitträgt. Das heißt, eine Führungskraft, die sich nur hinter ihrem Schreibtisch verbirgt, wird nie ein Influencer, denn eine Voraussetzung hierfür ist: Man muss die Kommunikation mit den Netzwerkpartnern suchen.

These 2: Influencer stehen erkennbar für gewisse Werte.

Fast alle erfolgreichen Influencer haben eine klare Botschaft bzw. stehen erkennbar für gewisse Werte. Dies sollte auch bei Führungskräften der Fall sein: Sonst sind sie für ihre Netzwerkpartner unberechenbar. Wenn sie in ihrem Denken und Handeln aus deren Sicht schwanken wie ein Rohr im Wind, fassen sie zu ihnen kein Vertrauen. Und dies führt dazu, dass sie auch nicht bereit sind, ihnen und ihren Ideen zu folgen. Dies ist jedoch gerade in unsicheren Zeiten wie den aktuellen wichtig. In ihnen ist Vertrauen der entscheidende Erfolgsfaktor.

These 3: Influencer inszenieren ihre Auftritte.

Erfolgreiche Influencer überlassen ihr Auftreten nicht dem Zufall. Sie inszenieren ihre Auftritte, um die gewünschte Wirkung zu erzielen. Diesbezüglich haben viele Führungskräfte noch Entwicklungspotenzial. Das zeigt sich zum Beispiel in den Online-Meetings, die seit dem Ausbruch der Pandemie vermehrt stattfinden. Bei ihnen registriert man als Beobachter immer wieder:

  • Die Führungskräfte loggen sich nicht selten verspätet ein,
  • sie tragen, wenn sie im Homeoffice arbeiten, häufig eine sehr legere Freizeitkleidung,
  • sie hängen nicht selten schlaff auf ihrem Stuhl und
  • im Hintergrund sieht man zum Beispiel ein Strandbild mit Palmen.

Dabei ist eine Botschaft, die die Führungskräfte ihren Mitarbeitern in den Online-Meetings eigentlich stets auch vermitteln möchten: „Wir arbeiten nun zwar vermehrt im Homeoffice, doch ansonsten gilt: Business as usual.“ Von ihrem Auftritt geht aber oft eine gegenteilige Botschaft aus. Einer Führungskraft, die sich als Influencer versteht, passiert ein solches Missgeschick selten, denn sie reflektiert vor jedem öffentlichen Auftritt, sei es in der realen oder digitalen Welt: Welche Wirkung will ich erzielen bzw. welche Botschaft will ich vermitteln, und wie sollte ich mich folglich präsentieren?

These 4: Influencer wollen eine vertrauenswürdige Marke sein.

Hinter dem Inszenieren der Auftritte der Influencer steckt auch der Wunsch: Sie möchten sich als Marke etablieren. Eine Marke kennzeichnen zwei Faktoren:

  1. Sie ist aufgrund ihres Auftritts beziehungsweise Erscheinungsbilds wiedererkennbar. Und:
  2. Sie gibt den Kunden ein Leistungsversprechen. So wie dies zum Beispiel das Unternehmen Audi mit dem Slogan „Vorsprung durch Technik“ oder das Unternehmen BMW mit seinem Slogan „Freude am Fahren“ tut.

Auch Führungskräfte sollten für ihre Netzwerkpartner erkennbar für bestimmte Grundüberzeugungen und -haltungen stehen – zum Beispiel:

  • „Auf meine Aussagen ist Verlass.“
  • „Ich bin bereit, neue Wege zu gehen.“

Außerdem sollten sie ihren „Followern“ ein Leistungsversprechen geben – zum Beispiel:

  • „Ich binde Euch in meine Entscheidungsprozesse, soweit möglich, ein.“ Oder:
  • „Wenn es hart auf hart kommt, stehe ich hinter Euch.“

These 5: Influencer funken auf vielen Kanälen.

Influencer kommunizieren mit ihren Followern nicht nur über ein Medium wie Twitter, sondern auf verschiedenen Kanälen und zwar abhängig davon, welche Botschaft sie vermitteln und welche Wirkung sie erzielen möchten.Diese Kompetenz brauchen heute auch Führungskräfte. Sie müssen wissen, welche Botschaften kann ich per Mail, in Online-Meetings oder über die Social-Media verkünden und wann sollte ich das persönliche Gespräch suchen. Führungskräfte brauchen also eine gewisse Medienkompetenz. Sie müssen die Stärken und Schwächen der verschiedenen Kommunikations- und Informationskanäle kennen und diese gezielt nutzen.

These 6: Influencer interagieren mit ihren Followern.

Influencer sind nur so lange Influencer wie sie Follower haben. Verweigern Letztere ihnen die Gefolgschaft sind sie keine Influencer mehr. Influencer wissen um diese Abhängigkeit. Deshalb versuchen sie möglichst viel mit ihren Followern zu kommunizieren, zum Beispiel in Chatforen, um unter anderem zu erfahren:

  • Wie zufrieden sind sie mit meiner Performance?
  • Welche Themen beschäftigen sie?
  • Welche Interessen haben sie?
  • Wie sehen sie bestimmte Sachverhalte?

Diese Infos nutzen sie, um ihren Online-Auftritt zu verbessern und dafür zu sorgen, dass sie keine Eintagsfliegen sind. Sie lassen zudem das Feedback ihrer Follower erkennbar in ihre Posts einfließen, um ihnen zu signalisieren: Ich nehme Euch und Eure Interessen wahr; Ihr seid mir wichtig. Ähnlich sollten Führungskräfte agieren.

These 7: Influencer zeigen sich auch als Mensch mit Gefühlen

Fast alle Influencer im Netz gewähren ihren Followern auch wohldosierte Einblicke in ihr Privat- und Gefühlsleben – primär um auch als Mensch für diese erfahrbar zu sein und eine emotionale Beziehung zu ihnen aufzubauen. Auch viele Führungskräfte tun dies in der Kommunikation mit ihren Mitarbeitern – zum Beispiel, indem sie in das Gespräch auch mal Infos über ihre Hobbies einfließen lassen. Oder indem sie aktuell im Gespräch auch mal erwähnen, dass die Corona-Situation auch sie verunsichert. Diese Aussagen sind für ihre Mitarbeiter oft der Anstoß, sich ebenfalls sie öffnen und ihrer Führungskraft einen Einblick in ihr Gefühlsleben zu geben. Insofern sind solche „Offenbarungen“ seitens der Führungskräfte gerade in der aktuellen Corona-Situation wichtig, in der ihre Mitarbeiter oft hochgradig verunsichert sind. Und wenn die Mitarbeiter im Homeoffice oder in Kurzarbeit sind und deshalb viele normale Gesprächsanlässe entfallen? Dann sollten Führungskräfte überlegen, inwieweit sie mit Hilfe der Social Media einen partiellen Ausgleich hierfür schaffen können, damit ihre emotionale Beziehung zu den Mitarbeitern nicht abreißt.

These 8: Influencer reagieren gelassen auf Kritik.

Auch Influencer begehen (aus Sicht ihrer Follower) Fehler – zum Beispiel, weil sie deren Stimmung oder Interessen falsch einschätzen. Dann ernten sie oft harsche Kritik, die zuweilen in einem Shitstorm mündet. Hierauf reagieren erfahrene Influencer – nach außen erkennbar – nie beleidigt. Sie nutzen die kritische Rückmeldung vielmehr als Chance, mit ihren Followern in einen noch intensiveren Dialog zu treten und ihnen die Gründe für ihr Handeln darzulegen. Sie gestehen zudem Fehler gemäß der Maxime „Shit happens, auch ich bin nur ein Mensch“ ein, entschuldigen sich hierfür und lernen hieraus. Ähnlich sollten Führungskräfte auf Kritik reagieren, denn diese zeigt letztlich das „Involvement“ der Mitarbeiter und eröffnet ihnen die Chance, bei Bedarf gegenzusteuern.

These 9: Influencer sind bereit, neue Wege zu gehen.

Auch Influencer müssen oft neue Wege gehen – zum Beispiel,

  • weil ihre Zielgruppe zunehmend von Facebook zu Instagram abwandert,
  • weil sie einem Trend folgend, neue Vorlieben entwickelt,
  • weil sie sich selbst weiterentwickelt haben.

Dann stehen auch Influencer vor der Herausforderung, die Weichen neu zu stellen. Diese „Strategiewechsel“ stoßen bei ihren Followern oft auf Widerstände und zum Teil kündigen sie sogar ihre Gefolgschaft. Trotzdem beschreiten Influencer, wenn übergeordnete Ziele dies erfordern, immer wieder diesen Weg. Ein entsprechendes Rückgrat müssen auch Führungskräfte haben. Bei aller Empathie, Kompromissbereitschaft und Loyalität, die sie im Kontakt mit ihren Mitarbeitern zeigen, muss stets deutlich bleiben: Gewisse Ziele wie „Unser Unternehmen muss Gewinn erzielen“ oder „Es darf nicht in Liquiditätsprobleme geraten“ sind nicht verhandelbar. Dies ist aufgrund ihrer Funktion in der Organisation unabdingbar.

Quelle: https://www.wissensmanagement.net/themen/artikel/artikel/was_fuehrungskraefte_von_influencern_im_netz_lernen_koennen_9_thesen.html?no_cache=1

Posted on Aug - 26 - 2021 customer-knowledge-management

Berufliche Weiterbildung

Deutsche Unternehmen legen Wert auf soziale Kompetenzen

Viele Unternehmen werden pandemiebedingt im laufenden Jahr ihre Budgets kürzen, auch für die Personalentwicklung durch Maßnahmen wie Learning and Development (L&D). Degreed, Anbieter einer Weiterbildungsplattform für Fachkräfte, hat im Rahmen seiner kürzlich veröffentlichten Studie „The State of Skills 2021“ neue Erkenntnisse darüber gewonnen, welche Fähigkeiten und Qualifikationen in Unternehmen künftig gefragt sein werden.

Die meisten Prognosen besagen, dass in den nächsten zehn Jahren in den Bereichen Technologie und Programmierung sowie grundlegenden digitalen Fähigkeiten die Nachfrage schnell wachsen wird. In vielen beruflichen Positionen, wie etwa im Verkauf, sind diese Fähigkeiten jedoch nur in kleinerem Umfang oder auf grundlegendem Niveau erforderlich. In absoluten Zahlen, also der Gesamtzahl an Stunden, in denen bestimmte Fähigkeiten pro Jahr benötigt werden, sagen dieselben Prognosen das größte Wachstum in anderen Disziplinen voraus. Dies gilt für die Nachfrage nach kognitiven Fähigkeiten wie Kreativität oder Problemlösung und sozialen Fähigkeiten wie Kommunikation, Unternehmertum oder Führungsqualitäten.

Für die Studie „The State of Skills 2021“ befragte Degreed Arbeitnehmer in den USA, in Mexiko, Brasilien, UK, Frankreich, Deutschland, Indien und Australien. Im Durchschnitt verteilen sich die Top 10 Skills weltweit wie folgt:

  1. Fortgeschrittene IT- und Programmierkenntnisse
  2. Führungsqualitäten und Managementerfahrung
  3. Kommunikations- und Verhandlungsgeschick
  4. Unternehmergeist und Eigeninitiative
  5. Projektmanagementerfahrung
  6. Kreativität
  7. Fortgeschrittene Kenntnisse in Datenanalyse und Mathematik
  8. Kritisches Denken und Entscheidungsfindung
  9. Anpassungsfähigkeit und kontinuierliches Lernen
  10. Fähigkeiten in Technologiedesign und Engineering

In Deutschland sind soziale Kompetenzen stärker gefragt

Aufgeschlüsselt nach Ländern zeigt sich in der Studie von Degreed, dass Unternehmen in Deutschland die Prioritäten vor allem auf sozialen Kompetenzen legen. IT- und Programmierkenntnisse stehen an dritter Stelle, gefolgt von verschiedenen kognitiven Fähigkeiten an vierter bis sechster Stelle. Die Rangliste sieht wie folgt aus:

  1. Führungsqualitäten und Managementerfahrung
  2. Kommunikations- und Verhandlungsgeschick
  3. Fortgeschrittene IT- und Programmierkenntnisse
  4. Kreativität
  5. Projektmanagementerfahrung
  6. Kritisches Denken und Entscheidungsfindung
  7. Komplexe Informationsverarbeitungs- und Analysefähigkeiten
  8. Fortgeschrittene Kenntnisse in Datenanalyse und Mathematik
  9. Zwischenmenschliche Fähigkeiten und Einfühlungsvermögen
  10. Anpassungsfähigkeit und kontinuierliches Lernen

Für Führungskräfte sind diese Erkenntnisse von unschätzbarem Wert, da sie aufzeigen, worauf sich die Weiterbildungsstrategie konzentrieren sollte: auf genau die Fähigkeiten, die in ihren Belegschaften unzureichend vertreten sind. Auf diese Weise können Manager HR-Programme zielgerichtet einsetzen, um den größtmöglichen Nutzen für die Mitarbeiter und ihre Arbeitgeber zu erzielen. Diese Art von Daten steht vielen Geschäftsführern bereits zur Verfügung – in Form von Kompetenzdaten in Lernplattformen, HR-Systemen, Rekrutierungssystemen und mehr.

Quelle: https://www.wissensmanagement.net/news/einzelansicht/news///berufliche_weiterbildung_deutsche_unternehmen_legen_wert_auf_soziale_
kompetenzen.html?no_cache=1

Posted on Aug - 23 - 2021 customer-knowledge-management

Die Zukunft der Wissensarbeit

Fachbeitrag zu Digitalisierung von Andrea Trapp

Genau jetzt ist es an der Zeit, Arbeit – besonders im Rahmen von Remote Work – neu zu bewerten. Die ursprünglich durch Covid-19 erzwungene rasante Umstellung auf Remote Work in vielen Unternehmen stellt eine Chance dar, die Arbeit an sich nachhaltig zum Nutzen unseres sozialen sowie wirtschaftlichen Wohlergehens zu verändern. Wenn Unternehmen das Potenzial erkennen, sich anpassen und auf die Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden eingehen, hat verteilte Arbeit das Potential, auf lange Sicht das Beste zu sein, was der Wissensarbeit passieren konnte. Aber um diese Chance zu nutzen, muss die Erfahrung der Arbeit selbst grundlegend neu überdacht werden. Unser Gründer und CEO, Drew Houston, sagte kürzlich, dass die Corona-bedingte Verlagerung der Büroarbeit hin zu Distributed Work genau betrachtet eine Autobahn sei, auf der keine Kehrtwende möglich und erlaubt ist. Dieser Wechsel stellt eine der größten Veränderungen in der Wissensarbeit seit der Erfindung dieses Begriffs im Jahr 1959 dar.

Wissensarbeit im Wandel

Die Entwicklung der Arbeit in den letzten 100 Jahren ist geprägt durch eine beschleunigte Veränderung von Organisationskultur, Prinzipien und Werten. Die fortschreitende Ausdifferenzierung der Arbeitsteilung, Automatisierung und explosive Entwicklung von Informationstechnologien erschufen eine neue Art der Arbeit. Der Begriff „Wissensarbeit“ wurde 1959 vom Ökonom Peter Drucker in seinem Werk „Landmarks of Tomorrow“ als ein wesentliches Merkmal postmoderner Gesellschaften geprägt. Wissensarbeiterinnen und Wissensarbeiter schaffen heute mit ihrem vereinten Wissen und dessen Organisation die elementaren Grundlagen des sozialen, ökonomischen und medialen Zusammenlebens der Gesellschaft in unserem digitalen Zeitalter. Durch die Pandemie steht die Wissensarbeit heute vor großen Umbrüchen. Unsere heutige Welt ist mehr denn je angewiesen auf Kollaboration, Teamarbeit und ein starkes soziales Wertesystem – alles erschwert durch die aktuell erforderliche physische Distanz. Mit der Strategie „Virtual First“ hat Dropbox eine Antwort für die Zukunft der Wissensarbeit gefunden.

Der klassische Büroarbeitsplatz ist am Ende

Der Begriff „Arbeitsplatz“ erhält durch Remote Work eine neue Dimension. In der Zeit der Corona-Pandemie ist die Wissensarbeit nun vollends ihrer physischen Büro-Umgebung entwachsen. Ein Arbeitsplatz ist nun „überall dort, wo gearbeitet wird“, sei es ein physischer Raum, oder eine digitale Umgebung. Natürlich ging dieser Wandel nicht ganz reibungslos vonstatten. In einer von Dropbox beauftragten Studie der EIU (The Economist Intelligence Unit) wurden die Auswirkungen der rapiden Umstellung in Zahlen gefasst. Die Studie, in der 4.000 Angestellte aus den U.S.A., Kanada, Australien, Frankreich, Großbritannien, Japan, und Singapur über ihre Erfahrungen mit Remote Work befragt wurden, zeigt, dass der Wechsel zu verteilter Arbeit den Wissensarbeitenden auch neue Möglichkeiten erschloss, mehr Zeit in tief konzentrierter Arbeit zu verbringen. Viele Arbeitnehmer*innen können sich zu Hause besser konzentrieren als an einem klassischen Büroarbeitsplatz.

Virtual First bedeutet Individualität First

In der Wissensarbeit hat sich gezeigt, dass die individuelle Ausrichtung der Arbeit nach Bedürfnissen und Lebenswirklichkeiten und der ökonomische Erfolg des Unternehmens sich nicht gegenseitig ausschließen. Egal ob man nachtaktiv oder ein Frühaufsteher ist, die Tagesplanung von Kinderbetreuung abhängt oder man ganz einfach zu einer bestimmten Tageszeit am produktivsten ist: Nicht nur der Platz, an dem gearbeitet wird, ist nun flexibel, auch die Zeit ist es! Die traditionelle „Arbeitswoche“ hat ausgedient. Gearbeitet wird, wann immer die arbeitende Person am produktivsten ist. Vorausgesetzt, man hat alle dafür benötigten Informationen und Tools immer zur Hand. Genau deshalb verfolgen die Philosophie und das Design von Dropbox das Ziel, alles, was zum effektiven Arbeiten und Kollaborieren benötigt wird, an einem Ort zusammenzuführen.

Daneben erfordert die Auflösung der Grenzen von Raum und Zeit eine radikale Änderung der Denkweise und eine neue Priorisierung. Vor allem ist nun ein Umdenken auf Führungsebene gefordert. Denn gibt es weder feste Büros, noch feste Arbeitszeiten, muss ein neues System zur Messung der Leistungserbringung erdacht werden. Statt Präsenzzeit sollten Ergebnisse und gemeinsam erreichte Ziele gemessen werden. Eine vertrauensbasierte, offene Bewertungskultur wird langfristig begeisterte Mitarbeitende und neue Talente mit dem richtigen Mindset anziehen und ans Unternehmen binden. Eine Loslösung vom physischen Arbeitsplatz bedeutet gleichzeitig auch die Eröffnung völlig neuer Möglichkeiten auf dem Talentmarkt: Talentierter Unternehmensnachwuchs kann nun von überall auf der Welt rekrutiert werden und vom Wohnort aus arbeiten. Virtual First bietet volle Flexibilität für Unternehmen und Mitarbeitende. Besonders, weil Virtual First die Möglichkeit bietet, sich bei Bedarf zur Kreativarbeit in Gruppen in eigens dafür vorgesehenen oder angemieteten Räumlichkeiten auch weiterhin physisch zu treffen.

Aufbruch in eine neue Ära der Arbeit

Die Pandemie hat uns an die Schwelle zu einer neuen Zeit gebracht. Mit der durch Covid-19 zusätzlich beschleunigten Digitalisierung erlebt die Arbeitswelt den vielleicht größten Wandel seit der industriellen Revolution. Einmal beschritten, führt kein Weg zurück in den ursprünglichen Trott. Zwar muss noch genauer spezifiziert werden, wie die Arbeit maßgeblich digital mit punktuellen physischen Zusammenkünften von Teams wirklich gelebt werden kann, aber der Startschuss ist gesetzt. Dropbox nimmt als eine der führenden Plattformen für verteiltes Arbeiten ihre Möglichkeiten und Verantwortung wahr, den Wandel aktiv mitzugestalten. Die neue Virtual First-Strategie des Unternehmens ermöglicht neuartige, nicht-lineare Arbeitsweisen, die dem individuellen, nicht-linearen Verlauf des eigenen Lebens optimal angepasst werden können. Nutzen wir dieses Potential, werden die neuen Erfahrungen weit über das hinausgehen, was physische Räume unterbringen können!

Quelle: https://www.wissensmanagement.net/themen/artikel/artikel/die_zukunft_der_wissensarbeit.html?no_cache=1

Posted on Aug - 8 - 2021 customer-knowledge-management

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