Der Return on Investment steht bei der digitalen Transformation zunehmend an erster Stelle

Für zwei Drittel der Führungskräfte – und damit für zehn Prozent mehr als noch vor zwei Jahren – hat die Digitalisierung mittlerweile einen hohen Einfluss auf ihr Ihr Unternehmen. Über 90 Prozent haben daher bereits eine Digitalstrategie entwickelt und 31 Prozent sind gerade dabei, diese auf ihr externes Ökosystem auszudehnen. Aber auch wenn dies einen Fortschritt gegenüber früheren Untersuchungen darstellt, erzielen nur 30 Prozent bereits die gewünschten Resultate ihrer digitalen Strategien. Auffallend ist, dass sich Unternehmen bei der Umsetzung ihrer Digitalstrategie verstärkt auf diejenigen Aktivitäten konzentrieren, die den höchsten Return on Investment (ROI) versprechen. Das sind die zentralen Ergebnisse der jährlichen weltweiten Studie von CGI, einem nabhängigen Anbieter von IT- und Geschäftsprozessdienstleistungen. Befragt wurden 1.764 Business- und IT-Führungskräfte in 21 Branchen.

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Die CGI-Studie zeigt die Überlegenheit digitaler Leader in einer Reihe von Punkten:

  1. Die Verbindung und Integration von Business- und IT-Abteilungen zur Umsetzung von Strategien
  2. Die Agilisierung von Geschäftsmodellen für die weitere Digitalisierung
  3. Die Ausweitung ihrer Digitalisierungs-, Daten- und Cybersecurity-Strategien auf ihre externen Ökosysteme
  4. Geringere Herausforderungen durch Legacy-Systeme und Kulturwandel.

Die Untersuchung von CGI zeigt insbesondere eine Korrelation zwischen der Agilität von Geschäftsmodellen und den Resultaten digitaler Strategien. Führungskräfte, die die eigene Agilität sehr hoch einstufen, erzielen mit dreifach höherer Wahrscheinlichkeit die erwarteten Ergebnisse ihrer Digitalstrategien.

Kritisch ist in diesem Kontext zu bewerten, dass nur rund 20 % der Befragten sagen, dass ihr Geschäftsmodell bereits agil genug für die Digitalisierung sei, inklusive der Adaption neuer Technologien wie etwa KI. Für zwei von fünf Führungskräften zählen die Legacy-Systeme dabei zu den häufigsten Innovationsbarrieren bei der Digitalisierung.

Bei der Frage nach der Datenstrategie geben inzwischen 20 % der Befragten an, ihre Datenstrategie in ihrer eigenen Wertschöpfungskette auch auf ihre Partner erweitert zu haben. Um die Datenstrategie zu optimieren, investieren die befragten Führungskräfte am häufigsten in die Verbesserung der Datenqualität (83 %) sowie in Datenmanagement und Data Governance (83 %).

„Die Kluft zwischen Unternehmen, die eine Digitalstrategie definiert haben, und denen, die tatsächlich erfolgreich damit sind, ist ein Indikator dafür, dass wir bei der Digitalisierung von Organisationen wie der gesamten Gesellschaft vielfach noch am Anfang stehen“, erklärt François Boulanger, CGI President and Chief Operating Officer (COO). „Viele der von uns befragten Führungskräfte sehen zudem in den aktuellen ökonomischen Herausforderungen den wichtigsten Treiber dafür, sich nur auf diejenigen digitalen Initiativen zu konzentrieren, die die höchsten Effekte auf Bilanzen und Resilienz haben. Für CGI steht die ROI-fokussierte Digitalisierung daher im Zentrum der Aktivitäten.“

Mehr Infos: https://www.cgi.com/de/de/white-paper/cgi-voice-our-clients/digital-leaders

Quelle: https://www.wissensmanagement.net/magazin/newsartikel/der_return_on_investment_
steht_bei_der_digitalen_transformation_zunehmend_an_erster_stelle.html?no_cache=1

Posted on Mrz - 21 - 2024 customer-knowledge-management

Experience Management bestimmt den Erfolg von Prozesstransformationen

Fachbeitrag von Rouven Morato

Der stete Wandel der Geschäftswelt setzt Unternehmen zunehmend unter Druck, ihre Prozesse zu optimieren. Die Optimierung im Hinblick auf Faktoren wie Kosten, Effizienz und Agilität ist heute allerdings nur noch eine solide Basis für eine vollständige Ende-zu-Ende-Prozessoptimierung: Um in der modernen und digitalisierten Geschäftswelt wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Unternehmen als nächsten Schritt das Experience Management einbeziehen, um die Experience von Kunden, Mitarbeitern und Zulieferern zu verbessern. SAP Signavio, führender Anbieter von Business-Process-Transformation-Lösungen, hat eine Fünf-Schritte-Strategie für die holistische Transformation von Geschäftsprozessen erarbeitet.

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  1. Eine Soll-Ist-Analyse erstellen: Bevor Unternehmen ihre Prozessoptimierung um die Informationen aus dem Experience Management erweitern können, ist eine Inventur nötig. Nur so finden sie heraus, wie es um die aktuellen Prozesse überhaupt bestellt ist, also welche Abläufe funktionieren und welche nicht. Ist das erledigt, sollte die Definition eines Sollzustandes erfolgen: Wie soll die Prozesslandschaft am Ende aussehen? Die Soll-Ist-Analyse verschafft auf eine datengetriebene Art und Weise Klarheit darüber, wo das Unternehmen Hand anlegen muss, um die nötigen Voraussetzungen für die Business Process Transformation zu schaffen.
  2. Die Stakeholder verstehen: Die Prozessoptimierung nach dem herkömmlichen Modell lässt die Wünsche und Experience der Kunden und Mitarbeiter komplett außer Acht. Bei der Business Process Transformation sind sie hingegen ein wichtiger Punkt. Um sie in ihre Prozesstransformation einzubinden, brauchen Unternehmen Informationen, die sie etwa aus Umfragen extrahieren können. Auch den Net Promoter Score (NPS) sollten sie in Betracht ziehen. Er ist eine wichtige Kennzahl dafür, ob Kunden ein Unternehmen weiterempfehlen würden oder nicht. Wichtig ist an dieser Stelle, dass alle internen Abteilungen offen miteinander kommunizieren und ihre Daten für die Planung der weiteren Schritte bereitstellen.
  3. Die wichtigsten Touchpoints identifizieren: Das richtige Verständnis, wo genau zum Beispiel die Kunden mit dem internen Prozess in Berührung kommen, ist essentiell: Nur so lassen sich die wichtigsten Touchpoints ausmachen. Beim Kauf eines neuen Smartphones mit Vertrag geht der Kunde auf eine Webseite und führt seine Bestellung aus. Im Backend laufen allerdings sehr viel komplexere Prozesse ab: Der Anbieter muss das Gerät etwa beim Hersteller anfordern, die Daten des Kunden in das System einpflegen, seine Rufnummer aktivieren und schließlich dafür sorgen, dass die Hardware beim Kunden ankommt. Die vielen Prozesse, von denen der Kunde nichts mitbekommt, greifen oft ineinander. Bei der Identifizierung der verschiedenen Abhängigkeiten zwischen internem Prozess und externer Experience helfen sogenannte Customer Journey Maps. Sie lassen sich auf unterschiedliche Stakeholder ausrichten – neben Kunden auch auf Partner, Zulieferer und Mitarbeiter. Anhand der so erhobenen Daten ist es Unternehmen möglich, gezielt Maßnahmen zu ergreifen, die ganzheitlich Mehrwert bringen und nicht etwa auf Kosten der Experience die Effizienz erhöhen oder umgekehrt.
  4. Maßnahmen definieren und implementieren: Auf die Identifizierung der Prozesspunkte, an denen Maßnahmen erforderlich sind, folgt deren Definition und Implementierung. Unternehmen dürfen bei diesem möglicherweise disruptiven Schritt nicht vergessen, alle Mitarbeiter, die von Veränderungen betroffen sind, mit ins Boot zu holen. Die Prozessoptimierung ohne Blick auf die Experience der Mitarbeiter durchzuführen, wäre grob fahrlässig, da sich Widerstand gegen die Veränderungen formieren könnte. Die Maßnahmenplanung muss also transparent sein und die Stakeholder sollten die Möglichkeit haben, sich aktiv in deren Gestaltung einzubringen – denn immerhin müssen sie am Ende der Prozesstransformation nach den neuen Regeln arbeiten.
  5. Die Prozesstransformation evaluieren: Business Process Transformation ist nie eine einmalige Sache, denn Veränderungen am Prozess können – trotz aller Planung – auch erfolglos bleiben oder neue Probleme aufwerfen. Daher ist es von essentieller Bedeutung, auch nach der Prozesstransformation weitere Evaluierungen für die Optimierung der Business-Prozesse vorzunehmen. Der Net Promoter Score ist ein guter Anhaltspunkt dafür, genau wie die volle Bandbreite des Experience-Managements. Läuft etwas noch nicht optimal, sollten Unternehmen die nötigen Schritte erneut anstoßen.

„Die Zeiten, in denen es reichte, Prozesse nur auf Kosten, Effizienz und Agilität hin zu optimieren, sind eindeutig vorbei“, betont Rouven Morato […]. „Um ihre Mitarbeiter, Kunden und Zulieferer wirklich zu verstehen und die Prozesse ihren individuellen Anforderungen anzupassen, müssen Unternehmen auch das Experience Management in die Prozessoptimierung einfließen lassen. Ansonsten besteht die Gefahr einer Prozessoptimierung zu Lasten der Experience, was sich in Summe sogar negativ auf den Geschäftserfolg auswirken kann. Wer sich schon einmal in einer Hotline oder über einen Chatbot geärgert hat, weiß, was ich meine. Die Business Process Transformation ist zudem selbst ein kontinuierlicher Prozess: Unternehmen können ihre Prozesse nur nachhaltig verbessern, wenn sie deren Qualität dauerhaft überwachen und per Prozessoptimierung an den nötigen Stellen nachjustieren.“

Quelle: https://www.wissensmanagement.net/themen/artikel/artikel/experience_management_
bestimmt_den_erfolg_von_prozesstransformationen.html?no_cache=1

Posted on Aug - 4 - 2023 customer-knowledge-management

Wie viel Agilität benötigt agiles Arbeiten?

Beitrag von Nadine Riederer

Viele Führungskräfte haben bereits erkannt, dass klassische Unternehmensstrukturen und Entscheidungsprozesse nicht mehr den Anforderungen des modernen Markts und den Ansprüchen der Kunden genügen. Die mittlerweile angestaubten Top-Down-Ansätze und unflexiblen Hierarchien sind spätestens mit Einsetzen der Digitalisierung zu einem Problem geworden. Eine mögliche Lösung: das Konzept des agilen Arbeitens. Hierbei treffen Mitarbeiter Entscheidungen vermehrt in selbstorganisierten Teams, definieren wichtige Ziele und konzentrieren sich auf die Wünsche des Kunden. Was verlockend klingt, kann bei der Umsetzung oftmals zu Problemen führen.

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Agiles Arbeiten hilft Unternehmen dabei, sich den Herausforderungen und Veränderungen des Marktes anzupassen. In der Praxis gilt es dabei allerdings, einige grundlegende Aspekte zu beachten, die über Erfolg und Misserfolg entscheiden können. Der IT-Dienstleister Avision zeigt, welche Faktoren ein erfolgreiches Projekt ausmachen, welche Stolpersteine lieber von Anfang an zu meiden sind und dass nicht jedes agile Projekt auch wirklich komplett agil sein muss.

  • Selbstorganisierte Teams: Nicht alle Mitarbeiter sind gleich. Einige wollen keine Führungsaufgaben übernehmen, andere wollen sich nicht in Teams organisieren oder sperren sich gegen neue Arbeitsmethoden. Wieder andere brauchen mehr Zeit, um sich an agile Arbeitsweisen zu gewöhnen. Es eignet sich daher nicht jeder Mitarbeiter gleich gut, um in einem agilen Projekt zu arbeiten. Unternehmen sollten außerdem beachten, dass die Umstellung auf neue Konzepte sowohl Zeit als auch Unterstützung benötigt. Sollte die Zusammenarbeit nicht funktionieren, muss es für selbstorganisierte Teams die Möglichkeit geben, Mitarbeiter zu einem anderen Projekt wechseln zu lassen. Hier gilt: Wenn es die personelle Besetzung erfordert, ist weniger Agilität manchmal sogar besser.
  • Product Owner und Scrum Master: Für die fachliche beziehungsweise Kundenperspektive sind Product Owner in einem agilen Projekt unerlässlich. Sie treffen Entscheidungen und bringen richtungsweisende Ideen mit in die Teamarbeit. Für eine selbstorganisierte und strukturierte Arbeit sorgt wiederum der Scrum Master, der die optimalen Rahmenbedingungen schafft und, wenn nötig, Probleme zur Führungsebene eskaliert.
  • Das Budget: Agile Projekte sind per Definition in Umfang und zeitlichem Rahmen flexibel, Anforderungen können sich ändern und einen festgelegten Kostenprozess gibt es nicht. Das Budget ist daher nur schwer planbar. Dieser Umstand fällt bei Kundenprojekten noch deutlicher ins Gewicht als bei internen – aber auch hier gibt es bewährte Ansätze: Bei einem Time-and-Materials-Ansatz stellt der Kunde das nötige Budget bis das Projekt beendet ist. Dem gegenüber steht ein Festpreismodell. Beide Ansätze haben Vor- und Nachteile, die im speziellen Anwendungsfall zu bewerten sind.
  • Gescheiterte Projekte: Agilität bedeutet auch, ein Scheitern zu akzeptieren. Für den Fall, dass ein Projekt nicht mehr zielführend oder wirtschaftlich sinnvoll ist, können die Beteiligten es früh genug abbrechen. Bei der Aufarbeitung sollten Unternehmen analysieren, ob der agile Ansatz wirklich der richtige war oder ob ein anderes Konzept erfolgreicher gewesen wäre.

„Agiles Arbeiten ist längst kein Trend mehr, sondern hat sich als Konzept etabliert“, erklärt Nadine Riederer […] „Unternehmen sollten sich aber unbedingt die Frage stellen, wie agil ein Projekt wirklich sein muss. Denn auch wenn das Konzept viele Vorteile mitbringt, ist es in der Praxis nicht immer problemlos umzusetzen. Aus diesem Grund sind auch viele agile Projekte nicht zu 100 Prozent agil, sondern nur zu dem Maß, das für das Unternehmen Sinn ergibt und den Mitarbeitern die bestmöglichen Rahmenbedingungen liefert.“

Quelle: https://www.wissensmanagement.net/magazin/newsartikel/wie_viel_agilitaet_benoetigt_
agiles_arbeiten.html

Posted on Dez - 27 - 2022 customer-knowledge-management